免費困境

你好,歡迎來到《發現新視界》。

本週要跟大家聊的是一個大家都在推廣,但卻少有人認真細究的問題,那就是「免費」,以及它所帶來的困境

 

「免費」這件事是人類步入數位時代的一個關鍵點,尤其是在個人電腦的普及之後,人們就有了可以大量製造資訊的設備。

從早期的3.5磁片、光碟機,再到現在的網路,人們從過去需要去買一些盜版大補帖,到現在可以透過網路獲得免費訊息、軟體、影音內容,甚至直播自己的生活,製作並上傳自己的所有創意,背後的原因就在於這些資訊的「邊際成本」變得愈來越低。

在邊際成本越來越低的時候,「免費」就會變成一種越來越普及的現象,許多的科技產品與文創產品就不可避免要開始免費了。

而這種「免費現象」的歷史,最早是從「雅虎」這家公司開始的,他們找到了「從廣告獲利」的商業模式,因此才讓網路變成一種開放、免費的工具,開啟人類文明的新時代。

而在差不多的時間點上,「微軟」開發的IE瀏覽器也因為免費搭載在Windows系統上,而擊敗了當時壟斷瀏覽器市場的「網景通訊(Netscape)」。當然,他們也因此陷入一連串反壟斷官司的麻煩,並為此付出鉅額的代價。

於是一時之間,免費成為科技產業裡的趨勢。

因為這就是網路傳播的本質,亦即「當一個資訊在網路中被創造出來之後,複製這項東西並傳播出去的邊際成本幾乎是零。」

而這場「免費革命」帶來的困境就是「領頭公司迅速形成壟斷」。

例如:FacebookGoogle、阿里巴巴、騰訊就是這種情況。

近幾年來很多新創公司快速崛起,其中很多公司的商業模式都是一樣的,也就是這種「免費模式」,但卻有許多公司快速倒下,僅有少數的新創能夠存活下來,這是為什麼呢?

網路上有許多關於這些公司之所以會倒下的商業研究與檢討,但大多數的文章探討的是這些公司決策者們的「失誤」,或是這些公司的「體質」,例如:共同創辦者之間是否互補、初期到中期時的團隊管理方法需要變化、融資困境、資方與團隊是否有方向上的矛盾……等。

由於這種內容已經很多了,所以這裡就不贅述了。

但我只想從一個簡單的角度來剖析這些失敗,那就是「倒下的公司多半都是一些提供沒有用的東西的公司」。

Google的創辦人 賴瑞·佩奇(Larry Page) 曾經講過這麼一句話:「在網路時代裡,提供有用的資訊是公司能不能夠存活的根本,但重點在於『有用』兩個字上,而不是資訊。

另外,由於在網路世界裡製造資訊的成本很低,而複製資訊的邊際成本幾乎等於零,因此很多新創公司會在這些成本剛剛降低的時候大量湧現。

而裡頭的很多公司之所以撐不過兩年的原因就在於「無法從免費模式中分到一杯羹」。

我們不妨用2016年的數據來看,2016年全球網路產業的總收入大約是3800億美金,而同期的電信業和電子硬體業(例如:蘋果、三星、小米之類的)的收入則大約是3.5兆美金。

而在這3800億美金裡,Google一家公司獨佔1000億美金,AmazonFacebook、阿里巴巴和騰訊這四間公司又佔掉了1000億美金,如果我們再把其他稍微小一點的公司,例如:NetflixSpotify、百度、愛奇藝、KKBOX……之類算進來的話,新創公司基本上就差不多連麵包屑都分不到了。

也就是說,「免費」看似給了小公司進入市場的可能性,但其實「免費」才是這些小公司發展不起來的根本原因。

那麼既然「免費」都賺不到錢了,又要如何突破這種「免費困境」呢?

有人很快就想到了「補貼用戶」這個方法。
但這個方法管用嗎?答案恐怕是否定的。

例如:微軟從2004年到2010年這段期間,為了在搜索引擎領域和Google競爭,於是採用了倒貼用戶的方式鼓勵大家使用。

當時你只要在微軟的搜索引擎上搜索一次,差不多可以獲得5美分的獎勵,可以透過這些積分來買東西。

但是這個策略除了每年燒掉微軟十幾億美金的市場推廣費外,對市場佔有率並沒有實質上的提升。

這並不是這5美分不夠吸引人,而是在於「人性」。

關於這一點,行為經濟學裡有諸多討論,這裡就不多做展開了。
簡單來說就是「人們會對失去的錢財特別在意,而對來之太易的東西毫不珍惜」。

所以,要找到突破這種「免費困境」的方法,就是必須找出「免費模式之所以能成功背後的邏輯,然後超越那個邏輯。」

而免費之所以能成功,第一個關鍵是因為「過去有些不得不購買的東西有稀缺性」,所以這些東西在剛剛開始免費的時候,就會變得相當具有吸引力。

但當這些東西的稀缺性消失了,變得很普及的時候,再怎麼「免費」就都沒有意義了。

例如:在統一之前的東德,「香蕉」是個非常稀缺的水果。
因為那裡遠離熱帶地區,而且貿易又不發達,所以每當商店裡一有香蕉上架,很快就會被顧客們一掃而空。

等到東西德統一之後,貿易開始發達了起來,商店裡多了很多香蕉。

一開始,香蕉還是很快就會被顧客們一掃而光;第二天補貨也還是被掃光;但隨著第三天、第四天架上也都能看到香蕉的蹤影之後,香蕉的稀缺性消失了,搶購的熱潮也就消失了。

這個道理放在今天也一樣適用。

因為今天不但是個商品過剩的時代,也是個人才過剩的時代。

也就是說,絕大多數的求職者所擁有的技能,和他們的工作崗位所需要的技能相比,其實是綽綽有餘。以至於博士生只能做碩士生的工作,碩士生做大學生的工作,而許多的大學生甚至找不到工作。

所以,與其讓自己免費,還不如創造自己的稀缺性,這才是突破免費困境的第一個關鍵。

 

因為「免費困境」的根本就是「複製訊息的成本太低,導致稀缺性不再」,而要突破這個困境的方法,除了創造自身的稀缺性,第二個關鍵就是從這個概念出發,尋找下一個重點。

在未來,所有的網路生意都必須遵循「突破免費困境」這個原則,這同時也是未來人才必須注意的地方。

 

而突破困境的第二個關鍵,就是從稀缺性出發的「時效性」。

你可以試想一個問題:

你必須支付100塊才能觀看一場運動的總決賽直播」;

和「你可以在比賽的兩天後免費觀看這場比賽的影片」。

你認為哪一個比較符合你的需要?

在真實的情況下,大多數人會選擇第一個選項,因為已經知道結果的比賽對人們來說已經沒什麼意義了。

當然,你可能會說:「如果是要付錢的話,那大部分的人可能就不看了!」

但事實卻並非如此。


例如:那些半夜爬起來,甚至是熬夜看世足轉播;或是設鬧鐘起床看LOL比賽的人們其實都屬於第一種選項。

因為他們支付的不是現金,而是用金錢也買不到的潛在經濟損失(例如:睡眠)。

為什麼這種直播有不可替代的地方?
就因為直播在時間上有「稀缺性」,一旦過去就不會再來了,因此這種「時效性」才會有其不可取代的地方。

再例如:Twitch上有很多頻道都可以查看過去的實況影片,但缺點就是「你無法參與互動」,你只是在看一段和你無關的影片。

而在這個複製成本幾乎為零的免費時代,那些「不可複製的東西」才是真正值錢的東西,才能從根本上突破免費的困境。而「具有時效性的東西」天生就具備這個特點。

「知識內容」在很多時候也具有這種「時效性」。

例如:在美國出版品的推出次序是:精裝書、平價書、電子書。
當然,這些書裡的內容都是一樣的,但是價格的落差卻很大(精裝書的價格高出很多)。

雖然後兩者的銷量更大,但一本書的主要利潤還是在於精裝書。
此外,在書籍出版的幾個月後,各大圖書館裡也都能免費借到這些書籍,所以「人們為何還要買書呢?」

答案就是:「時效性」。

有些人會買精裝書的原因,就是因為他有及早知道書中內容的需要,因為這些內容可以讓他在許多工作、決策,甚至生活上取得更主動的地位。

我打個比方你就比較好懂了:「就和那些在電影上映時去看首映場,然後看完之後在群組裡炫耀,甚至爆雷的朋友類似。」

這就是「時效性」對人而言的稀缺性。

這一點,也能夠體現在人才的培養上。

例如:在20年前主修編程的資工人才在出社會之後會相對吃香,就是因為他們有技術的稀缺性與時效性。

但是如果以今天的情況來看,這種「時效優勢」就慢慢消失了。
因為除非你能在那些風頭上的技術大躍進的時間點上佔據關鍵位置,例如:眼下最紅的人工智能或VR技術。

否則,當學校裡學到這些技術的學生被放進社會之後,你的稀缺性就消失了。
於是乎,許多高技術的廉價勞工就誕生了。

 

第三個關鍵是「客制化」。

這裡說的客製化並不是什麼「在商品上刻上你的名字」這種毫無價值,也沒賣點的低價值產業。

這裡說的「客製化」,是指那些「難以複製的產品」,例如:個人化醫療。

打個比方來說,最近就聽說某位朋友的朋友在做「客製化的物理治療鞋」,這個產業理論上就具備突破困境的特色。


當然,這家公司是否能夠獲得成功,還得看企業的運作是否順利、老闆是不是給力、產品成本能否壓低、市場能否普及……等管理學問題,但在方向上來說,確實是值得肯定的。

而對其他產業而言,真正的客製化關鍵就在於「數據」問題。
也就是「大數據」一詞真正的精神:

你能否在用戶沒有提出問題之前就知道他需要什麼?

換句話說,這指的就是「一家公司是否能具備能給每個人提供專屬內容的能力」,唯有當這些公司提供的內容是適合自己的情況下,我們才能說這是一家真正實現了客製化的公司。

而這種類似於孔子「因材施教」的策略,就是一種免費時代裡「難以複製」的優勢。

這種「客製化、個性化」終將成為每家公司突破免費困境的一條康莊大道,並且適用於任何產業。就算是傳統的汽車工業、紡織產業也都適用。

因為隨著即將到來的智能時代,如果能在科技中、低端的消費品上實現客製化、個性化需求的話,那就無需擔心「零成本複製」的免費問題了。

這種「客製化」其實也適用於探討人才方面的問題。

你看,什麼叫做「人才的稀缺性」?

就是從現今的70幾億人口裡幾乎找不到和你一樣,可以取代你的人啊!

那麼什麼樣的人具有這種特性?例如:「有趣的人」,或是那些具有「與眾不同的能力的人」,就有這種特性。

 

第四個關鍵是「提供高可用性或易理解性」的產品和服務。

關於這一點,最簡單的例子就是我個人不是很喜歡的「朱家安的哲學講座」。

你看,就算圖書館裡躺著許多免費的休謨、康德、黑格爾、尼采的著作,或是朱家安最常販賣的羅爾斯《正義論》,但大多數人並不會伸手去拿起這些書翻閱,因為他們根深蒂固的恐懼是「我應該讀不懂」。

而且,就算他們真的拿起了這些書,可能也會在翻了幾頁以後就放棄了,因為他們會發現「我真的讀不懂」。

這並不是說讀不懂人就真的比較笨。
而是因為有些東西需要相關的知識背景,或是這些作者、譯者打從一開始就沒有打算讓大眾讀懂,因而用了各種專業術語。

所以,雖然這些書多半都是免費的,但也不會有什麼市場。

而這時候如果有人能把這些書籍解讀給你聽,讓你能夠一窺其堂奧,而你正巧也需要,或是有興趣了解這些思想的話,那麼人們就會願意掏錢出來。

所以,某方面來說,這也是為什麼這些人會不斷想要營造「你應該了解《正義論》在說什麼」這種不正義氛圍的原因,其中一項原因就是能夠讓他們販賣手裡的東西(另一項原因是:「一旦你手裡拿著把鎚子,那你看什麼東西都會像是釘子」)。

而「可用性與可理解性」的範例還有很多。

例如:大家都知道 Linux系統免費的,但是提供這套系統的Red Hat最初發行的使用手冊和軟體教學卻要價1萬美金。

為什麼他們可以開這麼高的價格?

因為如果你不是專業人士,那麼就算你免費下載了這套系統,你也不會安裝;就算你能安裝了,很多項目你也不會設定,而且很多功能你也不會用。

 

再例如:網路普及前,訊息傳播的主要工具就是「電視」。

而在當時的美國,電視產業主要是被三大電視網NBCABCCBS所控制,也沒什麼其他的有線電視,所以節目多半都是免費的,而電視台的主要營收就來自於「廣告」。

你看,這和今天的網路業是不是很像?

那麼在這種幾乎壟斷的電視市場裡,最賺錢的是哪家公司呢?

答案並不是上述的這三家電視台,而是一家創立於1953年的雜誌。

這家雜誌叫「電視指南(TV Guide」,它每週都會出一本電視頻道的節目表放在便利商店裡販售。

如果你在看電視之前沒有買這本雜誌的話,就根本不會知道自己要如何在某個時段裡,要如何從這上百台電視頻道中選擇自己有興趣的節目。

說到這裡,你可能就清楚為什麼提供「可用性或易理解性」的產品和服務是值錢的了。

主要就是因為在免費的環境下,東西太多、太複雜了,即使免費給你,你自己也用不好,但你卻因為本身的需要不得不用,於是你就只能付錢求助那些能幫你把這些內容用好的產品與服務了。

因為無論在任何時代,能把一件事情的來龍去脈解釋、剖析清楚的能力,不但是個相當有用的本領,而且也會是一門能夠賺錢的生意。

 

第五個關鍵是「提供一個可靠、好用的服務」。

關於這一點,就是很常被那些創業講師們強調的「黏著度」。

那麼什麼是「黏著度」呢?
這個名詞說起來其實有點模糊、空泛。

其實所謂的「黏著度」,說穿了就是「使用者從這個平台換到另外一個平台時需要付出多少代價」。

換句話說,就是「轉換平台的代價越高,黏著度就越大」。

而用戶支付所要的代價,關鍵就在於「好不好用」和「數據量」。

因為雖然免費的東西很好,但如果不好用的話,那就勢必會有人願意付錢以獲得一些好用、可靠的服務。

例如:你剛到台大沒多久,可能會有即將畢業的學長姐想要將自己名下一台已經不知道經過幾手,破爛不堪的腳踏車送給你。

當然,起初你收到這台車的時候可能是很高興的,但在使用一陣子之後,你可能會發現這台腳踏車三天兩頭地壞這壞那的,帶來的麻煩比解決的問題還多得多。

這時候你可能就會考慮自己掏錢買一台新的腳踏車,而丟棄這台免費的腳踏車,以除去這些惱人的麻煩了。

同理,各國的政府部門也都有提供許多免費的服務項目。
但是相對應的民營服務也仍舊有其市場。

最主要的原因就是因為「免費的未必好用、可靠」。

即使免費的服務能夠解決你的問題,也可能很麻煩。
但相對的,那些民營服務在付錢了之後的服務卻是相對有品質與保障的。

從這點上來看,是不是那些免費的服務就真的比付費的服務更有優勢呢?

未必!

因為從短期上來說,免費確實更有吸引力;
但從長期上來看,可靠且易用的收費服務遠比免費的還要優質且有保障,因而更能夠留住客戶。

另外,我們還必須考慮用戶在轉換平台時的「邊際成本」。

你看,過去在沒有手機的時代,家裡換一台電話根本就不需要考慮電話到底是哪個牌子,只需要考慮價格和基本功能就好了;

等到進入了手機時代,在我們使用「智障型」手機的時候,雖然換一支手機會有點麻煩,可能需要重新輸入通訊錄資料,但倒也不是什麼太困難的事;

但到了今天這些智慧型手機的時代,你要換一支手機就得考慮很久了,你要不要從Android系統換到iOS系統,各種資料的轉移與備份怎麼辦?輸入法與操作模式變了怎麼辦?諸如此類的問題就會成為你頭痛的關鍵。

不知道透過上面這個例子,你有沒有發現轉換平台的邊際成本的關鍵?

對,關鍵就在於「用戶的數據總量」。

一旦用戶的數據總量越高,那就表示用戶對這個平台的黏著度越高,轉換平台的邊際成本也就越高。

轉換平台並不是錢的問題,而是數據問題。

換句話說,前面提到的「客製化」與「提供可用性或易理解性服務」就成了每個用戶的跳槽成本。
因此,如果你把這兩個部分做得越好,那麼用戶就越不會離開你,因此黏著度就會越高。

最後總結一下,雖然今天有許多東西,而且也有越來越多東西逐漸變成免費的傾向,但是如果我們將眼光放長遠一點來看,多數的免費服務與產品其實是沒有生存的機會的。

這些服務與產品之所以會沒機會,主要就是因為他們沒有看清這次的免費困境,因而也無法突破這個困境。

而最終能在這次困境中脫穎而出,笑到最後的人,就唯有那些能夠看清困境的成因與關鍵,並且突破困境讓自己獲利的人。

 

以上,就是本週的《發現新視界》。
我們下週再見!

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